Среща с клиенти, мислене на продукти, „Мулти-продукт“ и други шейнигани

Няколко мисли за кафе върху различни продуктови думи

  • Неизбрани екипи. Разделянето на компанията на 1) продуктови / функционални екипи и 2) „операции“ (или резервни екипи или инфраструктура) създава фалшива дихотомия. Зад това решение неизменно стои куп предположения, залегнали в класацията на органите и как се финансират екипите. Тези предположения рядко се оспорват и би трябвало да бъдат. Недостатъчно финансираните „ориентирани към разходите” екипи се борят, демонизират се и просто казват **** (в крайна сметка). Те преминават в режим на оцеляване.
  • Продукти и клиенти. За да получат някакво внимание, отделите започват да наричат ​​неща „продукти“, които дори не са продукти, и започват да се отнасят към вътрешните партньори като „клиенти“. От една страна това е добре - те мислят за стойност, жизнеспособност и възможност - но рискувате НЕ да свързвате дейности с реални клиенти. И рискувате цялата локална оптимизация, която идва с изграждането на кралството и начертаването на граници около нещата.
  • „Продуктовото мислене“ е страхотно… и потенциално опасно. Моето мнение е, че продуктите са механизъм за доставка на стойност. За да постигнете стойност, се нуждаете от „кой“ с цели и нужди. Проблемът е, че екипите се влюбват в своя механизъм за доставка на избор (тяхното „решение“) и губят от погледа си голямата картина. След като организацията стимулира отделните продукти да затворят сума от $ - освен ако тези продукти не са напълно независими - ще видите появата на всички видове анти-модели (в допълнение към поведението, което търсите). Продуктовото мислене е полезно, когато се разглежда като антитеза за „проектно мислене“, но има много багаж в сложни екосистеми.
  • Разширяване и SKU. Основното предположение за SaaS компаниите е, че те ще използват клиентската си база за разширяване на приходите. Това вдъхновява стратегии за „много продукти“, при които има повече SKU за продажба. Можете да повишите цената само на „оригиналния продукт“ толкова много, дори ако той е безумно ценен и е с ниска цена. Но дали тези неща всъщност са продукти? Или са пакети? GM и продуктовият мениджър не правят продукт, особено когато тези продукти са силно интегрирани в други „продукти“ и споделят целеви клиенти / потребители със сходни нужди и цели.
  • Слоеве и слоеве. Всеки силоз, който създавате във вашата организация, ще изисква друг слой управление и координация, за да защити присъщите егоистични интереси на „частта“. Мразя, когато „продуктът“ е просто стенограма за „дневен ред“ .... и това виждате.
  • Каталог? Solutions? Обърнете внимание на различните начини, по които компаниите SaaS се борят с този натиск между резултатите (напр. Неща като „Explore“, „Engage“) и необходимостта да се продават повече неща, моля, инвеститори и измислете как да структурирате своите усилия за разработване на продукти. Винаги има действащ странен вид закон на Конвей и обратния закон на Конвей.
  • Изкупуване на приходи. Придобивания ... вечният акт на жонглиране Бързо ли ги „сгъвате“ или ги оставяте да бъдат „независими“. Същото важи и за екипите на моторни лодки, които изследват нови идеи за продукти. Толкова е трудно да се избегне ГОЛЯМАТА ГРИШКА ..., при която хората рационализират всички видове икономии от мащаба и синергиите, които не се реализират. Синергичният капан е истински. Той олицетворява списък за пране на когнитивни пристрастия. Не мога да преброя колко пъти съм чувал - година по-късно - „о, добре, не взехме предвид [някаква уникална характеристика на придобиването (или усилия за иновации)] и се опитахме да наложим [някакъв глобален процес ], защото решихме, че това ще улесни нещата! "
  • Конвергенция. Неминуемо виждате замах обратно към „Omni-канал“, когато компанията осъзнава, че клиентите / потребителите са претоварени. Клиентите / потребителите не се интересуват от вашата org класация и им е скучно и им е омръзнало да правят нещата. „Помогнете ни да свършим работата си! Ако видя още един изскачащ прозорец в продукта, ще го отменя! “ Вътрешните неща също започват да експлодират. "Какво всъщност продаваме?" „Получавам ли комисионна, когато се разширят?“ „Какво ново блестящо нещо трябва да продам, за да ударя квотата си?“
  • Наследен продукт. И горко е "наследственият продукт" ... този непоколебим, който събра парите, пусна куп щастливи клиенти, натрупа куп технически дълг и все още бръмчи месец след месец, като печелеше по-голямата част от приходите. Имате толкова много експертни познания в областта, но органа е насочил вниманието си към блестящи неща. Иронията ... лъскавите неща бяха това, което наследяващите екипи си представяха през цялото време ... просто са твърде ограничени.
  • Converge / се разминават. Можете да видите тази промяна напред и назад между непоследователни и последователни преживявания като естествено изливане и поток. Разминаваме се за иновации и след това се сближаваме, за да „сгънем“ тази иновация. Тактически приемаме дублиране и бъркотия, защото без него нямаше да направим нищо. Това каза ... има "правилни" и "погрешни" начини за възприемане на дублирането и бъркотията. Помислете за компаниите, които заменят „монолита“ с куп добре проектирани микросервизи. Внезапно те се натоварват с микросервизи за спагети и лайна избухва. Има ли нетна полза?
  • Консистенцията е лесна ... просто хвърляйте много хора и обработвайте нещо. Но този тип консистенция идва с голяма цена. Мащабирането по същество е въпрос на това, което трябва да остане последователно и какво харчим / губим / жертваме, за да постигнем тази последователност. Така че в този напред-назад между конвергенция и дивергенция виждате много опити за „принудителна“ последователност или отдръпване бездействащо, докато отборите се борят с някаква битка на дивия запад, куче-яде-куче с хаос. Нито пък според мен всичко е толкова продуктивно. Някои консистенции може да са ценни, така че трикът е да измислим как да го постигнете с най-малко съпротивление. Удвояването на "височината" на организацията не е първият ми избор ... нито наемам екипи от ръководители на проекти. Твърде скъпо.
  • Пример за ценообразуване. Чудесен пример за „евтина“ последователност е намирането на опростен модел на ценообразуване, който 1) клиентите обичат, 2) карти на това, което всъщност е ценно, 3) „просто“ и 4) мащабиране с нови услуги с добавена стойност. Това е трудно да се направи, но о, толкова ефикасно, когато го ноктите.
  • Лостове. Така че ... в заключение. Да, по всякакъв начин възприемайте „продуктовото мислене“. Но имайте предвид, че продуктите са механизми за доставка, които свързват участник с резултат. Клиентът / потребителят не се интересува как го наричате. Винаги ще имате тези лостове за централизация / децентрализация, конвергенция / дивергенция, контрол / новост и т.н., с които да играете. Но осъзнайте, че ние сме естествено жизнени, за да приемем неща, които не пропадат.
  • Клиент / екип концентриран. И накрая… внимавайте, когато оптимизирате вътрешните „бизнес“ нужди (или лични програми) спрямо нуждите на вашите екипи и / или клиенти. Можете да погълнете доста хаос, когато има доверие. Стабилността, която идва с работата в малки кралства, е успокояваща, но може да не е най-добрият път за вашите клиенти. Най-страстните ви служители бързо ще издушат несъгласуваността. Измислиците, които създавате вътрешно (например „продукти“ и „отдели“), може да нямат резонанс с хората, които вършат работата, и клиентите, консумиращи услугата, за да свършат работата си.