Уроци при отглеждането на Slite от 1 до 14

2 „Offslites“, годишен апартамент

Вероятно най-вълнуващият - и най-трудният - аспект на изграждането на стартъп е изграждането на екипа.

Вълнуващо е, защото наемането означава растеж - привличате талантливи хора, които ще направят нещата по-бързи. Но е трудно, тъй като за повечето основатели наемането е съвсем нов набор от умения. Повечето от нас започват компании, защото искаме да създадем невероятен продукт и не мислим много за екипа в началото. Но екипът, който изграждаме е ключът към успеха, а също така е и най-забавното.

Наскоро туитира Сам Алтман:

Е, итерацията не е ограничена до вашия продукт. Асана, например, третира културата им като продукт.

И след две години в Slite, мога с увереност да кажа, че ние повтаряме за увеличаване на нашия екип точно толкова, колкото сме на нашия продукт. Намирането и наемането на подходящи хора не е нещо, което знаехме как да правим в началото. Трябваше да тестваме, да правим грешки и да се учим по пътя.

Ще споделя всичко това в тази публикация. Как подхождаме към наемането, какво научихме при получаване от 1 до 14 и стойностите, които се появиха в резултат (досега).

14 души не са ли толкова много, нали?

Много е писано за преминаването от няколко до 50 служители, 100 до 500 и т.н. Това са големите основни етапи, върху които се съсредоточават основателите и растежът между тях не се чувства толкова важен.

Но изграждането на компания с 14 души по правилния начин е огромно постижение! И вече научихме толкова много, че пътят напред е далеч по-ясен.

Целта на тази публикация е да бъде полезна и прозрачна. И тъй като нито един мащаб на стартиране или не расте по абсолютно същия начин, няма да давам „5 клавиша за стартиране на наемането“.

1–5: Намиране на същественото‍

Независимо дали стартирате обувки или току-що сте вдигнали кръг преди семената, първите наемници винаги ще бъдат хората, които считате за най-необходими и хора, готови да запретят ръкави. От първия бизнес план трябва да е доста ясно видовете хора, от които се нуждаете, за да свалите компанията от земята.

За продуктова компания като Slite това означаваше първо да се измисли продукт и технологии, след това да се намерят първи потребители. По-често от вас се нуждаете от хора с мултидисциплинарни умения, които просто могат да направят нещата. Някои, които могат да внедрят някаква резервна инфраструктура, но също така и рудиментарен уебсайт или мобилно приложение. И други, които могат да правят интервюта с потребители, да нагласят продукта, както и вие, да мислите за стратегията за придобиване и така нататък.

Ще има време за специализация в бъдеще. Засега става въпрос за това нещата да работят.

Вероятно ще наемете хора, които приличат на вас. Самите те ще бъдат стартиращи, готови да направят това, което е необходимо, и да участват в повечето аспекти на компанията.

Funny Забавен пример за това е как Арно, нашият втори по рода си служител, всъщност поиска да дойде и да работи с нас за един ден, за да можем взаимно да се преценяваме. По принцип той ръководи собствения си процес на наемане, тъй като нямахме никой!

Скоро ще търсим други неща: специфични умения, опит в индустрията, опит в управлението. Но първо, ние просто се нуждаехме от изпълнители.‍

5–8: Добавяне на нов (и различен) талант

След като се преместите извън основния екип, нещата могат да станат малко по-мрачни. Започвате да наемате първите роли в работни места, които сами не сте квалифицирани.

За нас това беше първият ни продуктов дизайнер. Знаехме, че се нуждаем от тези умения, но не бяхме напълно сигурни как ще изглеждат или как да ги оценим.

До този момент разчитахме до голяма степен на нуждите на културата и смятахме, че единственото, което ни е необходимо, за да наемем първите членове на екипа, е хората да бъдат приведени в съответствие с визията на Slite. Ето къде научихме първия си труден урок: дори на този ранен етап се нуждаете от ясно разбиране на работата, която наемате, и истински процес на борда.

Не успяхме да разберем това правилно първия път. Всъщност трябваше да се разделим с двама талантливи хора няколко седмици след като ги наехме. Това без съмнение беше ясно отражение на нашите недостатъчни процеси на наемане и качване на борда.‍

Нашите ключови грешки включват:

1. Ръсим нашите процеси за наемане:
прескочихме важни стъпки за набиране, за да затворим по-бързо позициите

2. Ако приемем, че наемането на повече хора автоматично означава по-продуктивен екип,
и игнориране на усилията, които бордовото качване поема на всички страни

3. Наемане на работа без ясни показатели за работа:
всъщност не знаехме какво да очакваме от ролите, така че наемането ни веднага бе опорочено

4. Неуспех в нашия борд: от неустановяване на нови наеми с подходящите инструменти, до не оформяне на ясни очаквания с нови наеми

Беше доста очевидно, че трябва да променим нещата.

8–11: Фокусиране върху процеса

По-ранните ни провали ни принудиха да преоценяваме как вършим нещата. Това доведе до един основен актив: нашата книга за придобиване на таланти.

Направихме крачка назад с Pierre, CTO CTO и обновихме нашия процес на наемане, вдъхновен от книгата Кой: Методът за наемане. Пет стъпки, през които преминава всеки нов наем: скрининг, интервю, тест, проверка на справка и приключване.

Създадохме и бордови контролни списъци, които се фокусират върху седмицата преди да започне нов наем, първия им ден, първата седмица и първия месец.

И накрая, и може би най-важното, ние създадохме бележки за роли и резултати, които попълваме с всеки нов наем по време на борда им. Всички те са записани за следване от всички. Всички в Slite познават тези инструменти и са отговорни за прилагането им.

В този момент се наемахме за роли, които разбрахме малко по-добре. Добавихме втори продуктов дизайнер и нашите пети и шести инженери. Това улесни настройките на очакванията.

В Slite вярваме, че наемането е двупосочна улица. Искаме да бъдем прозрачни и очакваме същото от новите наеми. Служителите се насърчават да ни помогнат да оформим компанията - да дадем обратна връзка и да изкажат мнението си.

От нас зависи да се уверим, че нашата пътна карта и стойности са ясни, а след това на тях е да оспорят това, с което не са съгласни. Всеки нов наем може да оформи Slite и от своя страна техните роли и резултати се развиват.

Slite shapers @work

11–14: Напускане на зоната на комфорт

Сега трябваше да се наемем за три роли, за които бяхме общо ноуби: не знаехме кого да търсим и къде да започнем да търсим. Търсихме инженер по растежа и ръководител на отдела по продажби. Това бяха две роли, които повече или по-малко се изпълних до този момент.

Активно се срещнах и научих от другите за наемането на тези роли. Например, наемането на инженер по растежа все още е сравнително рядко срещано в Европа. Отне ми време да се срещна с опитни и успешни експерти по растежа в Сан Франциско, за да напиша работни карти и да знам наборите от умения, които да търся.

В крайна сметка наехме нашия инженер по растежа, Адриен, нашия ръководител на приходите, Алекс и ... вицепрезидент на продукта. Определено не очаквах да наема вицепрезидент толкова рано. Google „наема първи VP в стартиране“ и ще намерите статии, които ви предупреждават за наемането на първите вицепрезидентни съобщения, преди да сте готови.

Наемането на Майк, наш вицепрезидент на продукта, беше опортюнистично - той дойде при нас с невероятно родословие. Майк водеше продуктовата стратегия на Skype и след това продължи да намери Gitter, продаден на Gitlab. Той имаше профила на вицепрезидента на продукта, който щяхме да изберем две години. Но сега той беше развълнуван от Slite.

Това означаваше изцяло нов процес на наемане. Майк и аз работихме в тясно сътрудничество, изградихме взаимно доверие и уважение и се уверихме, че сме приведени в съответствие с визията по време на наемането му.

И за трите от тези роли най-предизвикателната част беше да се освободим от някаква отговорност и да пуснем хората. Но този процес беше улеснен поради две причини:

* Нашите процеси за наемане и качване на борда сега бяха тествани и по-силни: прозрачността в целия процес помогна за бързото установяване на доверие

* Новите наематели успяха да започнат с тези установени стъпки на борда и след това да продължат да се качват на своите старши позиции

В крайна сметка може да се наложи да приспособите техниките си за наемане по различни начини за определени членове на екипа - особено за възрастните. Но фактът, че имате ясен процес, го променя много по-лесно.

Напред и нагоре

Вече сме по-удобни с нашия подход към наемането. С всеки нов човек, който въвеждаме в Slite, можем да видим, че ставаме по-добри в това.

Трите най-големи предприемачи от нашия опит са следните:

1. Трябва наистина да разберете уменията и опита, които търсите, преди да привличате хората

2. Създайте игрална книга или шаблон, който всички от компанията разбират, за да направите гладкото наемане и качване на борда (знаете инструмента да го направите )

3. В крайна сметка пригодността на хората и културата все още е ключът и е жизненоважно кандидатите да разберат визията на компанията.

Първоначално публикуван в slite.com.