Защо развитието на хората е нашата стратегия? (Част II)

В Qonto вярваме, че качеството на нашата работа ще дойде само от велики мислители и че ние ще надделяваме само ако хората растат, докато компанията расте. Тази статия ви разказва повече за нашето пътуване за изграждане на модела на нашата компания, докато мащабираме.

Щракнете тук, за да прочетете част I от тази статия.

Следващите раздели дават четири примера за това, как черпим вдъхновение от принципите на Toyota Production System (TPS) като основна линия, за да задействаме развитието на хората в четири различни Qonto екипа (HR, Tech, Product и Customer Support). Всеки екип има свои собствени методи за правене на неща (изградени органично), но в рамките на една и съща основна практика.

1) Създаване на подравняване: визуално управление

В един момент Сара, ръководителят на човешките ресурси на Qonto, трябваше да се справи с 38 работни места само с двама мениджъри за придобиване на таланти в екипа (Marjorie и Tanguy). 38 работни места! Но как да знаят какво да правят във всеки момент и да избегнат хаоса?

Agile методологиите прилагат така наречените „ежедневни“ срещи. Трите основни проблеми, които видяхме, са следните: (1) хората са склонни да правят ежедневно, без да имат предвид бизнес приоритетите (напр. „Вчера направих това и днес ще го направя“), (2) мениджърите не не отделяйте време за решаване на проблемите на екипа всеки ден (те чакат ретроспективните срещи веднъж на две седмици) и (3) екипът е по-фокусиран върху това процеса да работи, а не всъщност да мисли. Добре дошли в тъмната страна! И така, как просто да решим това?

Отначало Сара създаде обстановка, в която може да се обвърже спонтанно с Марджори и Тангуи. Тя реши да се насочи към визуалното управление, за да представи темпото, с което трябва да се правят наеми, да визуализира нашия съвет на Kanban с текущи кандидати и да има ясен поглед върху приоритетите. Преди това тя имаше склонност да използва SaaS, като Trello или Lever (ATS), за да организира работата на екипа си, но създаде проблеми: ключовите приоритети лесно се губят в черна кутия и най-важното е, че HR екипът не споделя единна точка на истината за това какво трябва да се направи по-нататък. Без кристално чист интерфейс никой не би могъл да общува естествено.

Примери за визуализации, които HR екипът използва, за да създаде изравняване

Второто нещо, което Сара направи, беше да създаде среда, в която екипът да може да участва по-често. За да направим това, решихме да се срещаме всеки ден:

  • Сутринта (за 15 минути), за да се споразумеем и да визуализираме какви биха били нашите индивидуални успехи за деня и се уверете, че те са в съответствие с приоритетите на Qonto и достижими. Обикновено започва с проверка на кандидатите, които са най-близо до „Подадена оферта“ в борда на Kanban, който стои до Съвета за успех.
  • Следобед (за 5–10 минути), за да обсъдим потенциалните проблеми, които се срещат сутрин, и да ги решим в движение, за да може всеки да успее.

Струва си да се каже, че Qonto използва понятието време, за да знае дали някой закъснява (а не КПД за производителност) и следователно като сигнал за уведомяване има проблем, който мениджмънтът може да помогне за отстраняване (по същия начин, ако се притеснявате, ако твоят приятел закъснява за обяд!).

Какви са ползите от нашите успешни срещи? Срещаме се пред нашите визуализации и като екип гарантираме, че успехът на всеки е съобразен с приоритетите на компанията. В допълнение към създаването на привеждане в съответствие между екипа и клиентите, визуалното управление помага да се приведе в съответствие успехът на мениджъра с целите на неговите съотборници. Основната отговорност на мениджъра става съвсем ясна: да помогне на екипа да успее в правилните теми.

2) Изграждане на доверие: Андон

В типичния технологичен проект, некачествените входове не се откриват и решават по течението, а по-скоро в края или между големите основни етапи. Това има два отрицателни ефекта:

  • Екипът се фокусира повече върху преработката, отколкото върху създаването на стойност за клиентите.
  • Колегите остават сами с проблемите си за дълъг период от време, като им пречат да доставят редовно произведение и с което трябва да се гордеят. Накратко, те нямат инструменти за постигане на успех.

Сигурен съм, че всички сте запознати с една от тези ситуации: дизайнер не е предоставил всички необходими активи, продуктът не е написал спецификацията, като е взел предвид някои аспекти (а билетите на Джира са поставени "в задържане" като развитие вече стартира!), dev започна да кодира, без да предвижда сложността на дадена функция и т.н. Най-лошият сценарий, ръководството продължава да оказва натиск за поддържане на крайния срок и приключва доставката на функцията, без да отстранява проблемите. Това създава грешки и увеличава броя на CS билетите: всички се разстройват, някои хора подават оставка ... Голяма драма! В крайна сметка една проста функция, която би трябвало да отнеме една седмица, може да отнеме до шест седмици, а в процеса на това увеличавате риска да убиете доверието, което сте изградили между екипи и с вашите клиенти. Иди обясни борда си :)

Ето защо в Qonto се стремим да доставим всичко правилно от първия път. Рецептата е да се използва философията за спиране и поправяне на Jidoka, наречена Андон. Марк-Антоан, нашият технически директор, внедрява Андон в екипа на технологиите веднага след като се присъедини към компанията: всеки път, когато неговите съотборници се сблъскат с проблем с качеството („ненормална“ ситуация), те спират да работят веднага, разбират какво става наред и защо , отстранете проблема и след това се върнете към работата си. Част от отговорността на Марк-Антуан, заедно с технологичните водещи, е да бъдат на разположение, за да им помогнат да намерят решения.

Защо това е толкова важно? Наред с създаването на по-ефективен екип, Андон развива силна връзка между ръководството, което е решено да реагира и помага, и екипа: нарича се Доверие, с капитал Т.

3) Настройка на стабилност: система за издърпване

Сега, нека се съсредоточим върху нашия продуктов екип. Обикновено производственият цикъл се разделя на две големи фази: (1) продуктовата част, по време на която се потвърждава търсенето на клиента и предлаганото решение, и (2) техническата част, по време на която разработчиците кодират избраното решение. Преди една година бяхме в ситуация, в която екипът на продуктите доставяше спецификации с темпове, с които технологичният екип не можеше да се справи. В резултат на това запасите от функции, които чакат развитие, стават много по-големи.

Това стана огромен проблем. Както за всеки производител на продукти, инвентарят на Qonto е скъп, защото създава остарялост. Например, един dev започва да кодира функция, която беше определена преди три месеца, но скоро осъзнава, че голяма част от това всъщност е остаряла и изисква много преработка. Следователно, вместо да създава стойност за клиентите, разработчиците сега започват да прекарват по-голямата част от времето, като закърпват спецификациите.

Прилагайки принципа на Pull-системата, намерихме начини да накараме различните екипи да работят със същото темпо, намалявайки запасите на всяка стъпка. Нашият технически директор заедно с ръководителя на продукта и нашите технологични водещи решиха да го опитат.

Първото нещо, което направиха, беше да направят запаса видим. В екип с 50 разработчици и 10 продуктови човека става наистина трудно да разберем дали работим върху правилните неща и какви са функциите, готови за развитие. Те решиха да използват Kanban карти, за да покажат запасите от функции за всеки от нашите екипи и функциите, по които екипът на продуктите в момента работи.

Пример за дъската, който нашия екип от Front-End използва, за да уведоми целия екип за какво работи в момента и какво ще бъде следващото (тук можем да видим, че има един наличен слот, което означава, че екипът на продуктите може да започне да посочва функция за този екип).

Тогава те решиха да ограничат запаса до две функции за всеки технически екип. Ако запасът е пълен, екипът на продуктите трябва да работи върху функции за друг екип. Ако запасите на всички технически екипи са пълни, екипът на продуктите просто спира да работи върху нови функции - винаги имат много други неща за вършене :) Когато има налично място, екипът на продукта получава сигнал, че може да започне работа на следващия отличителен белег. И така нататък.

Как работи системата Pull в Qonto

Какви са ползите? Първо елиминирахме преработката поради остаряването. Второ, ние създадохме видимост, тъй като екипът на продуктите вече знае какво трябва да работи по-нататък и да се приведе в съответствие с технологичния екип. В резултат на това ние внасяме стабилност в отбора.

4) Изграждане на култура за решаване на проблеми: Kaizen

В Qonto силно вярваме, че не можем да успеем без да се подобряваме всеки ден. По принцип даваме време на нашите хора да подобрят начина си на работа и да решават проблеми. Виждаме три основни цели за това:

  • Обучение на хората да се усъвършенстват по-добре в работата си и да се развият до реални решаващи проблеми
  • Създаване на компактна социална графика, в която съотборниците се ангажират с мениджъри по конкретни ежедневни проблеми и тестват нови идеи
  • Разбиване на силозите между функции, които непременно ще се появят с течение на времето

Ние наричаме Kaizen (буквално „подобряване за по-добро“) нашия начин за постигане на тези цели. Сега не говоря за сесия за решаване на проблеми, правена веднъж по време на 3-часова среща в същинска заседателна зала. Напротив, тя е в основата на ежедневието в открито пространство, което се състои в анализ на проблеми и тестване / изпълнение на решения.

На практика как става това? Преди няколко месеца екипът на нашия клиент за успех забеляза, че 31% от билетите са отново отворени билети и колкото повече отворени билети имахме, толкова повече нивото на удовлетвореност на клиентите намалява (което е доста лошо…). Видяхме потенциал и решихме да стартираме Kaizen, за да намалим тази цифра с 90%:

  • Сглобихме екип от четирима, съставен от Ан-Шарлот (CS агент), Astrid (CS мениджър), Xiway (ръководител на проекти) и Germain (оперативен директор).
  • Започнахме да се срещаме по 30 минути на ден, за да анализираме всеки отворен билет един по един и да предлагаме решения за всяка основна причина.
  • След няколко седмици екипът на Kaizen забеляза, че отворените билети се генерират най-вече, защото качеството на отговорите ни не е достатъчно добро: проблемите на клиентите не са разбрани, липсата на яснота в отговора ни, често задаваните въпроси не са актуализирани и т.н.
  • Те започнаха да се питат: какъв е добър отговор на CS? И след като излязоха с предложението, всички те започнаха да тестват теорията си и да обучават други, развиващи знанията си как да напишат добър билет.

След шест седмици броят на отворените билети намаля от 31% на 20%. В същото време забелязахме, че хората, които посещават този Kaizen, започнаха да развиват не само силно ноу-хау в работата си, но и умения за обучение, за да разпространяват знанията си. Съвсем наскоро Ан-Шарлот ни попита дали може да участва в друга, за да продължи да се подобрява. Леле, знам Кунг-фу!

Ан-Шарлът, Астрид и Жермен анализираха отново отворени билети по време на сесия в Кайзен

Разбирате: когато възприемаме духа на Kaizen, ние не се опитваме да решаваме изключително бизнес или оперативни проблеми; инвестираме време в отглеждането на хора и в изграждането на култура за решаване на проблеми.

Защо създава подравняване? Тъй като почти всички отбори в Qonto управляват Kaizen, което означава, че те говорят един и същ „език“ и могат да предизвикат взаимно в здравословна среда. Кое е толкова мощно за мащабиране на екип? Тъй като ние инвестираме много време, за да обучаваме хората в изучаването на практиката, а в замяна, те го учат на други хора, без никакви процеси или бюрокрация.

Ако искате да научите повече за това как нашият технологичен екип използва Kaizen, не се колебайте да прочетете и да пляскате в статията на Марк-Антоан по темата!

Как да създадем развитие на хората?

Версията на Qonto на TPS :)

Когато Марк-Антоан се опитва да разреши проблеми с качеството, той всъщност се опитва да накара съотборниците си да мислят дълбоко за това как трябва да работят, за да създадат стойност още от първия път. Когато Сара говори за Just-in-Time, тя кара екипите й да мислят за начини да работят по-добре заедно и със същото темпо. И когато Жермен се опитва с различен подход, той всъщност се интересува повече от растежа на своя екип, отколкото от реалните резултати на Кайзен.

„В Qonto вярваме, че качеството на нашата работа ще дойде само от велики мислители“

Toyota казва, че „Добрите продукти идват от доброто мислене“. В Qonto също вярваме, че качеството на нашата работа ще дойде само от велики мислители. Тъй като талантът не е нещо, което имаме, а нещо, което израстваме, вярваме, че успехът ни е дълбоко обвързан с капацитета ни да създаваме среда за учене, в която всеки може да става по-добър всеки ден и да се гордее с работата си. Наричаме го Развитие на хората и това е нашата стратегия.